Planejar no Brasil nunca foi simples. A instabilidade econômica, as mudanças regulatórias recorrentes e as transformações sociais sempre fizeram parte do ambiente de negócios. Isso quer dizer que não temos um passado estável, mas haviam padrões mais claros de comportamento econômico e tecnológico e isso permitia aos empresários estruturar decisões com algum grau de continuidade. O que mudou recentemente é que o próprio conceito de futuro passou a se transformar em ritmo acelerado.
Regras econômicas, urbanas, regulatórias e culturais passaram a se alterar no meio do caminho, muitas vezes sem sinais claros de transição. Nesse cenário, insistir em modelos tradicionais de planejamento pode representar um risco maior do que revisitar profundamente a forma de planejar. O problema não está no planejamento em si, mas em fazê-lo como se as regras fossem permanentes.
Durante décadas, empresários e investidores construíram estratégias apoiadas em determinadas premissas. Ciclos econômicos mais longos, marcos regulatórios menos voláteis dentro de um mesmo período e modelos de consumo mais previsíveis permitiam planos de médio e longo prazo. Hoje, esse tipo de planejamento rígido frequentemente nasce defasado. Principalmente, se pensarmos na questão das mudanças tecnológicas vividas diariamente.
Mudam as políticas monetárias, mudam os incentivos fiscais, mudam as dinâmicas urbanas, mudam as relações de trabalho, mudam as formas de interagir e mudam as expectativas da sociedade. Planejar quando as regras mudam exige abandonar a ideia de controle absoluto e adotar uma lógica mais flexível, baseada em revisões constantes e capacidade de resposta.
No mercado imobiliário, por exemplo, decisões que antes se apoiavam em dados demográficos mais estáveis agora precisam considerar fluxos migratórios inesperados, novas formas de morar, trabalhar e ocupar a cidade. Empreendimentos concebidos para padrões tradicionais podem perder viabilidade se não houver flexibilidade para ajustes de uso, público ou modelo de negócio. A mesma lógica se aplica a setores como varejo, serviços financeiros e educação.
Executar um planejamento em ambientes instáveis significa trabalhar com cenários, não com certezas. A pergunta central deixa de ser qual é o propósito definitivo e passa a ser quais alternativas existem caso o cenário se altere. Empresas e investidores que conseguem manter desempenho consistente são aqueles que constroem estruturas capazes de absorver choques, aprender rapidamente e redirecionar estratégias com agilidade.
O ano de 2026 se insere exatamente nesse contexto. É um ano desafiador, mas também um ano possível para organizações que compreendem estruturação como um processo contínuo. Decisões precisam ser reavaliadas com maior frequência, indicadores acompanhados de forma mais próxima e lideranças devem estar dispostas a revisar convicções diante de novos dados.
Há também um componente organizacional relevante. Estruturas excessivamente hierarquizadas tendem a reagir mais lentamente às mudanças. Modelos mais descentralizados, com autonomia e circulação eficiente de informações, conseguem identificar sinais de transformação antes que se tornem crises. Nesse contexto, planificar deixa de ser apenas uma função estratégica e passa a integrar a cultura da empresa.
Em um ambiente de regras mutáveis, o maior erro não é mudar de rota, mas insistir em um caminho que já não reflete a realidade. O ideal de hoje não é tentar prever o futuro, mas construir alternativas consistentes para atravessar a incerteza com racionalidade econômica, disciplina e capacidade de adaptação. Os anos vindouros serão ainda mais incisivos com essa questão.
