Este é um convite à reflexão sobre dois conceitos fundamentais no mundo dos negócios: Compliance e Integridade. Embora muitas vezes usados como sinônimos, eles representam abordagens distintas — e complementares — para a gestão ética. Quero compartilhar uma vivência profissional e pessoal (enquanto cidadã), que ilustra como a escolha (ou melhor, a integração) desses conceitos pode transformar uma organização por dentro.
Como é de conhecimento público, a Construtora Camargo Corrêa — uma das maiores do setor de engenharia pesada no Brasil — foi uma das empresas envolvidas na Operação Lava Jato, que revelou práticas ilícitas em contratos com o poder público. Diante desse cenário crítico, a empresa tomou uma decisão corajosa: cooperar com as autoridades firmando o primeiro acordo de leniência do setor. Foi um ponto de inflexão que sinalizou um compromisso público com a transformação não apenas institucional, mas cultural e ética.
Como parte desse reposicionamento, nasceu a Camargo Corrêa Infra sob a “assinatura” Transparência para Transformar, uma nova empresa com o propósito de reconstruir credibilidade, confiança e competitividade com base em uma governança sólida e em práticas éticas inegociáveis.
Nesse novo veículo, Compliance deixou de ser apenas um sistema de regras e controles. Internamente, esse conceito foi ampliado para um sistema vivo de Integridade — transversal a todas as áreas, processos e relações. A mudança de linguagem refletia uma mudança de postura: mais do que seguir normas, tratava-se de reconstruir a prática ética no dia a dia, nos dilemas reais, nas decisões difíceis, e nos bastidores.
Um exemplo marcante desse novo posicionamento ocorreu quando a empresa já vinculada ao acordo de leniência, identificou cláusulas de “direcionamento” em um processo de licitação pública e, em vez de participar, optou por se retirar da concorrência e denunciar o caso aos órgãos competentes. A decisão, inédita até então no setor, evidenciou não apenas a mudança de postura, mas também a disposição da companhia de romper com antigas práticas e contribuir ativamente para a transformação do ambiente de negócios no país. Chegamos a ser referenciados pelo representante do TCU em uma mesa redonda quando, ao receber uma pergunta da plateia sobre um modelo de “Compliance” que funcionava, ele respondeu: Sugiro conhecer o da Camargo Corrêa.
Foi ali que se consolidou a compreensão de que a Integridade era estratégica: ela recobraria a credibilidade, atrairia parceiros sustentáveis e evitaria riscos que não cabem mais no mundo corporativo atual. A discussão sobre “Compliance ou Integridade” tornou-se irrelevante. Não se tratava de escolher, mas de unir os dois conceitos em uma prática coerente e legítima.
Tive a oportunidade de viver essa transformação por dentro, liderando a área de Pessoas em um momento crítico da história da companhia. A missão era clara: recuperar imagem e reputação, atrair talentos de outros setores que pudessem trazer novas perspectivas e credibilidade, e construir uma nova cultura organizacional não apenas declarada, mas vivida e compartilhada.
Com senso de pertencimento, compromisso com o “fazer diferente” e de honrar com toda a confiança e investimento da sociedade (afinal, o dinheiro público sai do meu e do seu bolso), em pouco menos de doze meses, colaboradores do Brasil e da Colômbia já se referiam aos novos valores com naturalidade, traduzindo-os em atitudes e escolhas diárias.
Integridade, na prática, significava coisas simples e profundas ao mesmo tempo: na operação, era não quebrar os equipamentos por negligência, não levar ferramentas da empresa para casa; em projetos, era entregar a melhor solução de engenharia com o menor recurso e prazo de execução possíveis; aditivos contratuais passaram a ser tratados com rigor extremo — se inevitáveis, deveriam ser altamente fundamentados e, muitas vezes, validados por especialistas independentes. Cada um, na sua área e no seu nível hierárquico, era capaz de reconhecer e praticar a Integridade.
Cada colaborador, em seu nível hierárquico e função, passou a reconhecer e praticar a integridade como um valor pessoal. Não porque estava escrito em um manual, mas porque era o certo a se fazer. Era um novo negócio, com raízes no passado, mas orientado para o futuro com base em um código ético reconstruído, legitimado e vivo.
Hoje, revisito essa jornada com orgulho. Essa foi, sem dúvida, uma experiência concreta de que mudanças estruturantes são possíveis quando há intenção, coerência e coragem. O que vivemos foi mais do que uma virada institucional, foi uma reconstrução de confiança baseada em ação e exemplo. Que essa experiência inspire outras organizações a enxergar a integridade não como obrigação, mas como uma vantagem real, estratégica e transformadora.
Créditos aos times de Integridade, Jurídico, Comunicação e RH da Camargo Corrêa Infra.
Para empresas que queiram evoluir nestes temas:
Criar um Conselho Consultivo Multidisciplinar, formado por membros internos e especialistas externos independentes, pode acelerar a transformação cultural. Esse conselho deve atuar de forma estratégica e propositiva, promovendo debates éticos sobre decisões relevantes, desafiando padrões arraigados, validando políticas sensíveis e contribuindo para a transparência das ações da empresa. Esse grupo deve ser um espaço de escuta ativa, construção coletiva e alinhamento genuíno entre valores e práticas de negócio.
