As empresas brasileiras operam, historicamente, sobre um terreno que mistura avanços reais e fragilidades silenciosas. De um lado, cresce a adoção de tecnologia, a sofisticação da governança e o discurso de inovação; de outro, persistem dificuldades que vão do acesso a capital à escassez de mão de obra qualificada, passando por um ambiente de negócios complexo e por uma cultura organizacional que ainda resiste a colaborar com o ecossistema de ciência e tecnologia. São essas “rachaduras invisíveis” – muitas vezes fora do radar dos indicadores trimestrais – que acabam se transformando, mais adiante, em problemas estruturais: projetos de inovação que não saem do papel, times sobrecarregados, crescimento travado e perda de competitividade em mercados cada vez mais disputados.
Quando inovar significa “fazer tudo sozinho”
Nos discursos, inovar virou palavra de ordem. Na prática, boa parte das empresas ainda tenta reinventar a roda internamente. Estudos recentes mostram que, embora líderes e CEOs brasileiros já coloquem inovação e transformação digital no topo da agenda, a execução patina por falta de integração com atores externos – universidades, institutos de pesquisa, hubs de inovação, startups. O Índice Brasil de Inovação e Desenvolvimento (IBID) reforça esse diagnóstico: o país investe pouco em P&D como proporção do PIB, concentra esforços em poucas grandes empresas e ainda tem baixa intensidade de cooperação entre setor produtivo e instituições científicas.
Na linguagem do dia a dia, isso significa que muitos projetos nascem e morrem dentro das paredes da empresa. Em vez de testar soluções em parceria com laboratórios especializados ou startups que já trabalham com aquela tecnologia, a organização tenta desenvolver tudo do zero, com equipes enxutas e orçamento restrito. Relatórios de consultorias como EY e Falconi mostram que a principal barreira apontada por executivos não é a tecnologia em si, mas a estrutura e a cultura organizacional: resistência a mudanças, processos engessados, aversão a risco e pouca tolerância ao erro. O resultado é um paradoxo: a empresa declara que precisa inovar rápido, mas mantém práticas que tornam o processo lento, caro e isolado.
Capital caro, cautela alta
Outra rachadura aparece na interseção entre estratégia e finanças. A alta do custo de capital nos últimos anos fez com que quase metade das organizações adotasse uma postura mais cautelosa em relação a iniciativas digitais e projetos de transformação, limitando-se a investimentos modestos, com foco em eficiência operacional imediata. Ao mesmo tempo, pesquisas com fundadores e investidores na América Latina mostram que a captação de recursos continua sendo um dos principais desafios para empresas em crescimento, especialmente fora dos grandes centros e dos setores da moda.
Para empresas consolidadas, o problema assume outra forma: o capital existe, mas disputa espaço com um portfólio crescente de demandas – adequações regulatórias, compliance, renovação de parque fabril, aquisições, dividendos. Em um ambiente macroeconômico volátil, com juros ainda elevados e incerteza fiscal, muitos conselhos acabam priorizando projetos de retorno mais previsível no curto prazo, mesmo quando isso significa empurrar para frente investimentos estruturantes em dados, modernização de processos e novos modelos de negócio. Esse viés defensivo não é irracional – mas, se prolongado, pode deixar a empresa tecnicamente saudável e, ao mesmo tempo, menos preparada para competir em um cenário em que concorrentes globais e novos entrantes têm acesso a capital e tecnologia em outras condições.
O peso da mão de obra escassa
Em quase todas as pesquisas com executivos no Brasil, a falta de gente preparada aparece entre os principais riscos para os próximos anos. Um levantamento global da ManpowerGroup apontou que 81% das empresas brasileiras relatavam dificuldade para encontrar mão de obra qualificada em 2022, acima da média mundial. Estudos mais recentes da CNI e da CNI/SENAI indicam que 69% das indústrias enfrentam escassez de trabalhadores qualificados e que será necessário qualificar mais de 9,4 milhões de pessoas até 2028 para atender às demandas da indústria 4.0.
Esse “apagão de talentos” não se limita à tecnologia da informação. Faltam técnicos, operadores, profissionais de manutenção, supervisores de produção, especialistas em logística, analistas de dados e perfis híbridos, que combinam visão de negócio com domínio digital. Para as empresas, o impacto aparece na redução de eficiência operacional, no aumento de custos de contratação e retenção, na dificuldade de manter padrões de qualidade e na sobrecarga de times-chave. Na prática, muitos projetos bem desenhados no papel atrasam ou nunca ganham tração por falta de gente capaz de implementá-los, operar sistemas, analisar informações e tomar decisões com base em evidências. Não por acaso, 78% das indústrias ouvidas em pesquisa recente disseram apostar em programas internos de capacitação para enfrentar o desafio. O recado estrutural é claro: a estratégia de gente deixa de ser “RH” e passa a ser parte central da estratégia de negócio.
O labirinto do ambiente de negócios
Como se não bastassem os desafios internos, as empresas brasileiras ainda operam em um dos ambientes de negócios mais complexos do mundo. Relatórios internacionais mostram que o país ocupa o penúltimo lugar em um ranking global de complexidade regulatória para multinacionais, à frente apenas da Indonésia, com custos elevados e prazos longos para cumprir obrigações de compliance. No Índice de Liberdade Econômica, o Brasil segue classificado como predominantemente “não livre” no aspecto econômico, e no Anuário de Competitividade do IMD, apesar de ter subido quatro posições em 2025, ainda está na 58ª colocação entre 69 países, com gargalos em ambiente regulatório, finanças públicas e protecionismo.
Essa combinação afeta diretamente a vida de gestores e executivos. Abrir uma nova unidade, importar um equipamento, ajustar um processo produtivo, lançar um produto regulado ou estruturar uma parceria pode demandar um esforço desproporcional de tempo e energia em relação a mercados concorrentes. O tema aparece, inclusive, em estudos sobre ameaças externas às empresas brasileiras, que destacam o aumento da percepção de risco regulatório e tributário, além da necessidade de lidar com mudanças frequentes de regras em setores críticos. O resultado, muitas vezes, é uma gestão que precisa gastar mais energia reagindo à conjuntura – micro e macroeconômica – do que planejando movimentos de médio e longo prazo.
Micro e macro em constante movimento
Por fim, há a camada mais difusa, mas não menos relevante: a de um cenário em que mudanças tecnológicas, macroeconômicas e regulatórias se sobrepõem em alta velocidade. De um lado, a adoção de IA generativa, automação avançada e novos modelos de negócio digitais cria oportunidades claras para quem conseguir reorganizar processos, produtos e canais. De outro, a mesma transformação aumenta o senso de urgência e a percepção de ameaça entre executivos, que veem o surgimento de concorrentes mais enxutos, mais rápidos e, muitas vezes, menos expostos às mesmas amarras de legado.
Pesquisas com líderes brasileiros apontam um conjunto recorrente de preocupações: volatilidade cambial, incerteza fiscal, juros ainda altos, mudança nas preferências dos consumidores, aceleração regulatória em temas como dados, privacidade, trabalho e sustentabilidade, além da pressão por resultados de curto prazo em um ambiente em que a própria noção de “setor” está se dissolvendo. Em vez de trabalhar com cenários relativamente estáveis, o gestor precisa liderar equipes em um contexto em que o plano estratégico é revisto com muito mais frequência, e em que decisões sobre inovação, portfólio e alocação de capital precisam considerar não só a rival tradicional, mas plataformas digitais, big techs e players globais com outras lógicas de operação.
E agora? Olhar para as rachaduras, não para o colapso
Apesar de todos esses desafios, o quadro não é – nem deve ser – lido de forma fatalista. Os mesmos estudos que apontam escassez de mão de obra, dificuldade de inovar e ambiente de negócios complexo também registram avanços em produtividade empresarial, uso de tecnologia, eficiência de gestão e profissionalização de estruturas em várias companhias brasileiras. Startups seguem surgindo em nichos regulados, indústrias apostam em requalificação interna, grandes grupos constroem hubs de inovação em parceria com universidades e centros tecnológicos, e casos de sucesso em transformação digital começam a ganhar escala. O ponto central é que, para gestores e executivos de empresas consolidadas, o desafio passa menos por “descobrir um grande problema novo” e mais por identificar, com honestidade, onde estão as rachaduras invisíveis – na cultura, na estratégia de gente, na relação com o ecossistema, na governança de capital, na forma de lidar com a complexidade externa.
Essas rachaduras não aparecem apenas em relatórios de consultoria ou índices internacionais: surgem em decisões adiadas, times desalinhados, oportunidades não aproveitadas, conflitos entre áreas, projetos de inovação que não conversam com o core business e dificuldades recorrentes de execução. O lado positivo é que, justamente por serem estruturais e recorrentes, podem ser enfrentadas com estratégias igualmente estruturais: parcerias bem desenhadas, programas de formação em larga escala, revisão de processos decisórios, uso inteligente de dados, redesenho de incentivos internos e uma postura mais proativa diante do ambiente regulatório.
No próximo texto desta série, a GZM vai explorar exatamente esse lado da história: como empresas brasileiras – de diferentes setores e portes – estão atuando para evitar que problemas antigos se tornem barreiras modernas, e que práticas têm adotado para transformar rachaduras invisíveis em pontos de reforço da sua estrutura de negócios.
O que dizem os líderes sobre os desafios de gerir no Brasil
“Crédito, no Brasil, ainda é um capítulo à parte do plano de negócios: não basta ter projeto bom, é preciso ter fôlego para atravessar a burocracia, as garantias e o custo do dinheiro”. Renato Corona, superintendente de departamentos da Fiesp
“Com crédito todo mundo vai à luta. Sem crédito ninguém vai a lugar nenhum.” – frase clássica frequentemente citada em debates empresariais, que permanece atual em um cenário em que o volume de crédito para a indústria de transformação caiu cerca de 40% entre 2012 e 2024. Ricardo Alban, presidente da CNI
“A falta de mão de obra qualificada deixou de ser um problema de RH e virou um tema de sobrevivência empresarial. Hoje é a maior ameaça percebida por CEOs no Brasil em termos de risco de perdas financeiras”. Marco Castro, sócio‑presidente da PwC Brasil
“É uma contradição dolorosa: temos milhões de pessoas procurando emprego e, ao mesmo tempo, 60% das empresas dizendo que não conseguem contratar quem precisam”. Luciana Silva, CEO da Sanutrin, empresa que atua nos setores de alimentação, hotelaria e eventos.
“As micro e pequenas empresas vivem em modo ‘one man show’: o mesmo empresário que produz, vende e compra ainda precisa decifrar crédito, tributação e regulação. Não surpreende que 67,5% delas relatem dificuldade para acessar linhas de BNDES e Finep”. Rafael Cervone, presidente do Ciesp
Escassez de mão de obra qualificada é hoje a ameaça número 1 para os CEOs brasileiros. E não é só tecnologia: falta gente em operações, manutenção, logística, atendimento. O recado é que investir em pessoas deixou de ser opcional”. Amy Schultz, diretora de Talent Acquisition do LinkedIn
Palavra do Publisher
As rachaduras que atravessam o ambiente de negócios brasileiro não escolhem CNPJ: afetam conglomerados, empresas familiares, multinacionais e startups. Escassez de talentos, capital caro, excesso de ruído regulatório e um cenário econômico volátil são condições de contorno comuns a todos. A diferença está em quem consegue operar levando essas fraturas em conta – ajustando rota com base em fatos, dados e leitura fina do contexto, em vez de se deixar paralisar por elas. É aí que nascem as vantagens competitivas menos óbvias: na capacidade de enxergar limites, mas também espaços de manobra, onde outros veem apenas obstáculos.
Nunca foi tão importante separar informação de barulho. Em um ambiente saturado por opiniões instantâneas, narrativas simplificadoras e métricas de vaidade, o olhar atento e analítico deixa de ser luxo intelectual e passa a ser requisito de gestão. Quem souber filtrar, interpretar e transformar informação qualificada em decisão conseguirá não apenas se estabelecer, mas permanecer à frente do seu setor. As rachaduras estão dadas para todos; as oportunidades, cada vez mais, para quem aprende a ler o terreno com rigor – e age a partir dessa leitura.
